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多校区的平衡管理促学校均衡发展
 

作为上海的人口大区,浦东教育规模日益扩大:浦东基础教育阶段学校和学生占到了全上海同阶段学校和学生总数的四分之一。面对这个教育大盘子,以及老百姓对于优质教育资源的渴求,浦东新区基础教育学校每年都在大幅度增加,优质学校的分校区也逐步创建,这对多校区的学校管理提出了更新、更高的要求。有些多校区的学校,无论是学校管理、课程教学、学生活动总校区都优于分校,尚存在不均衡发展的状况。而作为一名分校负责人的我而言,同样面临着很多的困惑,如何使校区间达到均衡发展、良性发展;如何解决校区间校本研修一体化,促各校区教师和谐发展等,所幸的是在整个挂职督导室的工作中,接触了较多的多校区学校,特别是拥有三个校区的A小学,引发了我深深地思考。

【案例描述】

A小学创建于1928年,该学校地处浦东新区外来人口导入区域,在短短的几年中随着生源的不断增加,学校规模迅速从原来的一校区发展为三校区。三校区总占地面积51413平方米,目前学校在编教职工101人,现有教学班47个,学生1761名,是一个典型的多校区学校,同时学校以此为契机,对各校区进行了有针对性的校园文化创建,并以总校区为抓手,整合学校一切资源打造总校区的校园文化和课程体系,正在形成学校快速发展的良好态势,逐渐成为区域内的优质学校,提升了学校的社会声誉。

我非常有幸参与了A小学的发展性教育督导评估,同时在督导的自评指导阶段,我也走访了该学校的三个校区,让我惊讶的是,由于校区的增加虽然为该学校的发展带来了新的机遇,显然也为学校管理带来了新的困惑,特别是随着学校着力打造总校区,使三校区的发展明显存在不均衡现象,特别是位于城乡结合部的x校区与其他两个校区相比各方面都明显滞后。例如x校区的校舍及硬件设备与其他zs校区相比明显陈旧或落后;校区的校级干部的工作能力和主动意识也存在较大差距;校区间教师的课堂教学能力也存在较明显差异;同时校区的学生活动及家校互动也明显存在不同,显然这样的不均衡既有生源差异又有校区地理位置等客观原因,也有学校管理者的策略及教师自主发展等主观因素。但无论如何促进校区间的均衡发展,依然是我们多校区学校追求的目标。

【案例分析】

一、学校缺失整体统筹规划

x校区是学校的发源地,近90年的办学历史给现在的学校留下了宝贵的财富,从养正私塾的养体必先养知、正己而后正人的校训,到原学校的办学策略等等,都有其清晰的办学足迹,而学校在近几年的扩张过程中没有深度思考和结合学校特有的历史文化,形成具有深刻内涵的本校办学特色,而是一味的追求创新和开拓,在无意间孤立了x校区,使其停滞不前。同时,学校虽在近年来设计了办学理念和办学目标、培养目标,但是在教师队伍打造、德育工作推进、课程教学管理等方面没有针对各校区自身的特点进行优化和统一部署。同时学校虽有各类制度的制定和实施,但散乱而有缺失,未形成系统机制,也未考虑合并学校的基础和一校三校区的状况,更没有根据三校区的各自不同的特点,制定相应的发展规划。

学校应该围绕为孩子的快乐人生奠基的教育目标,深入挖掘历史中的办学精华和成果,结合学校现在的办学状况、未来发展的愿景和地域文化,厘清、诠释、明确学校的办学理念、校训和三风建设,真正形成富有A小学特色的学校文化。

二、教师力量分布不均

从督导的课堂观察数据来看(见表一),各校区间教师的课堂教学能力明显存在不均衡发展。特别是x校区教师的课堂教学手段相对比较落后,对于二期课改的理念认知存在一定的差异,同时该校区教师对于信息技术的运用能力也相对不高,x校区整体师资队伍能力相对偏弱。

学校对于x校区教师培养力度明显存在差异,同时为了促进其他校区的快速发展,有意识地将x校区的优质教师流动到其他校区。此外学校缺少对于x校区教师教学的有效监管,导致x校区教师自身发展的主动意识明显不强,课堂教学能力明显滞后,大多数教师安于现状,不求发展。

三、分校区中层管理能力欠缺

此外各校区间的分管领导的能力存在一定差距,导致校区间的管理缺乏统整意识。造成各校区、各条线工作相对比较独立,缺少整合,重点工作不够突显,每项工作主题不明确;或有主题,但主题不集中,教师在各个领域条线中疲于完成数量上的任务,如讲座后的感想、听课后的启发体会等一般都比较,不能结合自身的工作、行为进行有质量的完成任务。这些问题主要就是出在管理方面的跟进指导和针对性评估不够。

可见,一所大规模,多校区的学校,必须要有一个强有力的中层队伍,才得以健康有效的运转。

四、家校活动不均衡

在实际督导的访谈中发现,A小学的三个校区由于牵涉到不同年级、不同学生水平、不同家长群体,导致各校区间开展的大多数学生活动不尽相同,特别是x校区学生开放性活动相对较少,该校区与家长之间的互动也相对薄弱。此外,多校区学校随着各校区的快速发展必然会产生部分差异,家长也容易产生对比心理,且迫切希望了解或参与学校管理。

学校应以学生为本,关注每一个学生的发展,因遵循教育个性与共性,相结合的原则,充分考虑各个校区学生不同的特点,开展相应的活动课程,以体现教育的公平公正,让每个孩子享有平等的教育。

【案例反思】

一、需整体统筹规划方能保障优质发展

一所学校要树立自身的品牌,需确立适合学校实际的科学的办学理念,作为多校区学校应坚持总结提炼已有的办学理念,并将理念通过各校区深度融合,使该理念升华为多校区全体成员的价值要求,着力构建多校区全体师生认可的信念与价值观。同时多校区学校更需围绕办学理念在各个管理项目中进行顶层设计和分层诠释,明晰多校区同步、优质、均衡发展的办学目标,精心梳理学校各个条块的制度,进行补充和修订,完善管理制度和保障机制,并能在多个校区加以同步实施推进,使多校区在办学手段和管理实践中,充分利用教育资源,承担起多校区协同发展的历史使命,打造学校优质教育的品牌。

二、需均衡分布教师力量方能促进同步发展

多校区学校的各校区往往分处于不同的地理位置,教师往返与校区之间的时间成本等也相应增加。其次在教学资源、师资力量、硬件设施等方面存在差异,导致校区间发展不均衡。相比单一校区,多校区开展的教研活动也很难达到同步,虽然名义上是同一学校,却难以保证同等的教学质量。多校区学校需采用多种手段提升各校区间教师的和谐发展,一是采取有效措施加强对各校区青年教师的培养,学校可以采用柔性流动的方式,适当调配一些区级、署级骨干教师到相对师资薄弱的校区任教,提升这个校区带教老师的整体水准,使多校区青年教师带教力量趋于均衡,同时也可以将各校区相对比较薄弱的青年教师流动到其他条件相对比较好的校区,使这些青年教师有一个良好的成长环境。二是创建自主、平等、包容和开放的学校氛围有利于加强教师团队凝聚力。多校区管理中的一个难题就是人心不齐。学校在发展过程中应该关注到每一位教师的成长,为每一个教师提供发展的平台和机会,做到因人培养,最终推动整个教师队伍更好更快发展,为学校多校区的均衡优质发展提供人才保障。

三、需提升各校区管理能力方能推进有效发展

增加校区意味着学校规模扩大,管理人员增多,致使管理层级增加或者管理跨度增大。学校需要根据多校区的实际,建立合理的组织结构,以适应环境的变化。传统的组织框架往往采取金字塔式结构,学校管理强调的是自上而下的命令、指挥,建立起一套集权式的、垂直的组织体系。而多校区的学校,这种组织结构模式显然面临着信息失真、滞后等种种挑战。因此学校需根据多校区的新背景,改良组织结构,使其尽可能的精简、高效,实现扁平化管理。在此基础上,学校要提升多校区中层干部的执行力,要明确岗位职责,避免岗位的重叠、交叉,否则当问题发生时容易出现相互推诿、摆脱的状况,影响问题的解决和责任归属。可见学校应着力培养有能力的校区条线负责人,并进一步明确他们的职能范围,采用项目负责制的方法给予他们一定的职权,从而推进各校区的协调发展。同时,也可将管理人员进行校区间良性流动,在保持平衡发展的同时也促进各校区具有个性化的有效发展。

四、需同步家校活动方能维持均衡发展

多校区学校由于地理位置不同、学生家庭背景不同,家长对学生的教育投入和关注度会存在差异。一般而言,家长受教育程度较高,对学生在校情况的关注度越高,对学校的要求也越高。不同素质的学生、家庭对于教育的需求同样存在差异。正是各个校区之间这些差异的存在,导致家长的不理解、教师的不认同。学校、家长、教师学生相互之间缺乏信任,校区之间相互独立,缺少凝聚力。因此学校更需建立信息交流平台与物质分享平台,如多校区共享资源库,多校区交流平台(网站、即时交流平台、微信公众号);同时多校区应每学期至少一、两次的全校师生统一活动,或统一主题而各校区分别开展相应主题的活动等,以此契机开放办学,让家长参与学校的活动,促进各校区家校互动全面发展。

综上所诉,学校在多校区发展的过程中,困难是在所难免的,学校也会面对各种挑战,学校领导层也会深感到多校区办学的困难不仅表现在的骤然增加,同时也体现在的缓降。因此,学校需进一步思考如何使多校区同步、优质、均衡的发展,即坚持多校区同步发展,突出多校区优质发展,注重多校区均衡发展,此外学校必须在原办学经验基础上,寻求新的突破,既有破解校区增多带来的难题,也要充分发挥多校区办学的优势,从而促进各校区间的均衡发展,真正成为老百姓家门口的好学校。
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